A metodologia OKR ajuda a definir melhor os objetivos dos trabalhadores e a avaliá-los de forma mais eficiente. Quer saber tudo sobre OKR? Explicamos neste post.
A cena é comum em muitas empresas mundo afora: uma vez por ano acontece a avaliação de desempenho dos trabalhadores, os objetivos do ano anterior são revistos pelo chefe e pelo funcionário, novas metas são definidas e a performance do período passado é avaliada. Dependendo do resultado, pode haver promoções, bônus, etc.
Há, no entanto, muitas críticas com esse tipo de avaliação. Entre as razões principais estão:
1. Frequência: no mundo complexo de hoje é praticamente impossível enxergar o que passará em um ano e definir metas significativas para os funcionários. E se os objetivos ficarem obsoletos no meio do caminho? Eles serão cancelados ou avaliados de forma neutra? Além disso, as metas de longo prazo, muitas vezes extensas, tendem a causar incerteza, porque o trabalhador geralmente não sabe como desenvolvê-las por um período tão longo.
2. Objetividade: todo gerente quer avaliar seus funcionários de maneira justa. Entretanto, infelizmente, isso só é possível na teoria, porque erros de julgamento fazem parte da natureza do ser humano. As avaliações são feitas com base na experiência pessoal, nos valores e a partir de influências externas.
3. Bilateralidade: a avaliação de desempenho ocorre, geralmente, entre o funcionário e seu superior. A transparência dentro de uma equipe ou mesmo de toda a organização costuma não ser promovida pelos gerentes. Muitas vezes, os chefes definem sozinhos os objetivos de seus funcionários, o que pode limitar a influência do trabalhador.
A liderança moderna, que promove aspectos como responsabilidade pessoal, co-decisão, transparência e liberdade, torna cada vez mais difícil encaixar as avaliações de desempenho clássicas em um mundo de tendências ágeis, abordagens enxutas, digitalização e afins.
É por isso que a metodologia OKR, adotada por os pioneiros da Internet como Google, LinkedIn e Apple, ganha popularidade.
O que é OKR: o básico
OKR, sigla em inglês para objetivos e principais resultados, é uma metodologia para medição de objetivos e metas. Foi desenvolvida em 1970 pelo co-fundador da Intel Andrew Grove, que visualizou os “resultados-chave” usando etapas cronologicamente estruturadas. Isso tornou os objetivos a serem alcançados transparentes e visíveis. Em meados da década de 1990, o Google desenvolveu ainda mais o método, definindo prazos fixos e concentrando-se nos tópicos de reflexão e co-decisão.
Como o nome sugere, a metodologia OKR é baseada em dois elementos centrais. As metas visionárias abstratas (os objetivos) e os resultados-chave, que são os pequenos passos que podem ser medidos em direção a esse objetivo.
Objetivos são metas qualitativas que não podem ser medidas. Eles apoiam a missão da empresa e, portanto, são definidos em certa medida pela direção. Geralmente, representam 40% do total. As metas restantes são originárias do nível operacional do funcionário.
Após a determinação dos objetivos, são definidos os resultados-chave associados, que descrevem como esses objetivos devem ser alcançados. Depois que essa definição é feita, repete-se o processo um nível hierárquico abaixo na empresa. Isso continua até que cada funcionário tenha seus objetivos pessoais e os resultados-chave definidos. Esses objetivos são então tornados públicos.
Tal transparência completa evita rumores e fornece uma visão geral na empresa de quem está trabalhando em quê. Sinergias potenciais podem ser identificadas e, assim, a cooperação pode ser melhorada. Com isso, é possível derivar OKRs de equipe para as iterações seguintes.
Em função da dinâmica do mundo atual, os objetivos e, consequentemente, os resultados-chave associados a eles são determinados iterativamente a cada três ou quatro meses. Isso permite que a empresa reaja com flexibilidade às mudanças.
Outro aspecto do OKR é o princípio pull. O próprio funcionário escolhe os objetivos apropriados ou os define, uma vez que geralmente está em uma posição mais adequada para avaliar a melhor forma de apoiar os objetivos da empresa. A implementação dos resultados-chave ocorre de maneira independente. Um aspecto positivo dessa responsabilidade pessoal é a promoção da motivação do funcionário.
O foco é outro aspecto central da metodologia OKR. Não se trata de alcançar o maior número de objetivos no menor tempo possível, mas de se concentrar nos objetivos essenciais. O número de resultados-chave por objetivo não deve ser maior do que cinco, por exemplo.
Como funciona o OKR
O OKR é uma estrutura ágil. Isso significa que, por um lado, possui um marco fixo de orientação, mas que, por outro, é flexível o suficiente para ser adaptado às necessidades específicas da sua empresa. Dentro da estrutura fixa, existem os conceitos do OKR master, dos eventos definidos e da lista OKR:
- OKR master
O OKR master é responsável pelo processo e sua conformidade. Ele atua em dois níveis: como facilitador, ensina e explica processos e modera as reuniões de OKR; como responsável, remove obstáculos no processo e dá segurança aos funcionários que têm dúvidas sobre o processo.
- Eventos
Existem três tipos de eventos: workshops, revisões e retrospectivas.
O workshop serve para definir os OKRs e, geralmente, ocorre em três níveis: da empresa, da equipe e do funcionário. Os diferentes níveis se relacionam entre si. Primeiro, as metas são definidas no nível de empresa para os três ou quatro meses seguintes. No workshop de equipe, cada grupo analisa como podem apoiar esses OKRs com seus próprios objetivos e resultados-chave. O mesmo procedimento é repetido mais adiante no nível de funcionário, em uma entrevista entre o OKR master, o gerente e o próprio funcionário.
A reflexão é uma parte importante do OKR. Por esse motivo, cada equipe se reúne pelo menos uma vez por mês para uma revisão, a fim de verificar até que ponto os objetivos foram alcançados e se o caminho percorrido foi adequado.
As revisões são a avaliação do OKR. Para poder verificar no final de uma iteração se os OKRs foram alcançados, as revisões são parte institucionalizada da estrutura. Durante o ciclo, há também revisões regulares para verificar se o caminho está correto. Essas revisões ocorrem em todos os níveis da empresa. No final de um ciclo, os resultados finais são registrados na última reunião de revisão do OKR.
A retrospectiva tem como objetivo uma melhoria contínua. O foco dessa reunião é o exame crítico do processo. Os pontos fracos do último ciclo são analisados e anotados em uma lista de medidas a serem aprimoradas.
- Lista OKR
A lista OKR é a coleção de todos os OKRs, comparando-se a um backlog no Scrum (saiba mais sobre Scrum aqui) . Ela mapeia todos os OKRs em todos os níveis, de forma transparente, para todos os funcionários. Os fatores decisivos para o sucesso de uma lista são sua atualidade, integridade e clareza.
Por fim, a lista OKR funciona tanto como um instrumento de gestão e controle quanto como um registro de riscos. Se estiver claramente estruturada, as sinergias também poderão ser identificadas. O OKR master é responsável por administrar a lista OKR.
Considerações sobre a introdução do OKR
Uma vez que traz uma mudança em padrões já estabelecidos, a introdução de procedimentos ágeis (como o OKR) é, como qualquer processo de mudança, acompanhada de dificuldades. Os funcionários devem mudar posturas anteriores, portanto espere resistência, rejeição e muitas críticas.
Para que a mudança seja bem-sucedida, você pode se basear em um processo de oito etapas desenvolvido pelo professor americano de Harvard John P. Kotter:
1. Primeiro, deixe clara a urgência da mudança. Então, discuta as vantagens em todos os níveis e descreva os cenários possíveis se qualquer mudança ocorrer.
2. Forme uma forte equipe de suporte com as áreas mais diversas possíveis e, o mais importante, ganhe o apoio da direção.
3. Desenvolva e dissemine uma visão clara, incluindo uma estratégia precisa sobre como atingir o objetivo.
4. Seja persistente e repita essa visão continuamente para que ela fique guardada na cabeça de todos.
5. Observe os processos e estruturas existentes em sua empresa que dificultam a implementação e remova-os.
6. Execute as etapas para alcançar os objetivos no prazo mais curto possível, porque o sucesso motiva as pessoas.
7. Reflita após cada etapa.
8. Fixe as conquistas alcançadas em sua cultura de trabalho.
Ao implementá-las, lembre-se de experimentar novos métodos e procedimentos: se você deseja introduzir algo ágil, seja ágil você também.
Exemplo prático
Para ilustrar como a metodologia OKR pode ser usada para definir uma meta estratégica no nível de equipe, primeiro precisamos imaginar uma empresa hipotética da indústria de software que enfrenta um alto nível de rotatividade de clientes. Um possível objetivo poderia ser, portanto, reduzir a flutuação de clientes.
Para tornar esse objetivo quantitativamente mensurável, são definidos os resultados-chave associados. Nesse caso, eles poderiam ser: melhoria da avaliação da empresa no Google em 0,5 ponto, melhoria das avaliações de atendimento ao cliente em 25% e redução pela metade de falhas no sistema. Esses objetivos e resultados-chave corporativos são herdados por outras equipes.
A equipe de marketing está agora tentando apoiar esses OKRs definindo o objetivo de “desenvolver e promover uma forte identidade de marca”. Os possíveis resultados-chave derivados mensuráveis podem incluir a melhoria da pontuação de SEO do site em 20% e a diminuição do tempo de resposta dos comentários na internet para menos de duas horas.
A próxima iteração ocorre no nível de funcionário, para que cada um possa apresentar seus OKRs pessoais e começar a processá-los. O progresso é relatado e os ajustes necessários são feitos nas datas de revisão. Se a pontuação de SEO melhorou devido a um novo algoritmo do Google, é necessário verificar se o objetivo deve ser corrigido para cima ou se pode ser considerado concluído.
Conclusão
A metodologia OKR promove a participação e a reflexão de cada funcionário, o que geralmente leva a um aumento da motivação individual. Além disso, garante mais transparência em toda a empresa e incentiva o trabalho coletivo com uma visão comum.
Mas lembre-se de que o OKR não pode ser introduzido num piscar de olhos. Trata-se de um processo demorado que precisa ser continuamente otimizado. Pense também nos gerentes da sua empresa. Alguns deles certamente sentirão uma perda de poder e controle. Resta saber se eles irão se adaptar às novas circunstâncias, enxergando-as como progresso, ou dar as costas à empresa.
